Жесток и неумолим ход времени. Хронос не пощадит никого… даже собственного отца, Бога Неба, он лишил гениталий и бросил их в бурлящее море. Остерегайтесь, ибо Время лишает наследства всех непокорных. И только Зевс, сын Хроноса, нашел гром и молнию, чтобы отразить его страшный натиск. Долгие века люди жили под гнетом жестокого Времени, занимаясь земледелием и воспитанием потомства. Но времена изменились. Пришел век великого противостояния. Цифровой век смертельной битвы между Человеком и Временем. Кто же выйдет из нее победителем?

Во все времена мы хотели повернуть Время вспять и нарушить его жестокие законы. Мы и сегодня этого хотим, но пока научились лишь немного управлять им. Все, что у нас есть сегодня – это лишь тонкая узда, которую можно попробовать накинуть Ему на шею.

Верные слуги Времени – наши собственные дела. Зайти в банк, поговорить с клиентом, проверить или дать указание подчиненному, пообедать – на все это нам дает разрешение великий Хронос. Наши дела – это ниточки, дергая за которые, Он нами управляет. И только немногие избранные знают, что мы можем сами управлять им.

Что же это за знание, дающее нам свободу и процветание? Это искусство называется Time Management. И как в любом другом искусстве, здесь тоже есть свои инструменты и технологии.

С наукой об эффективном управлении временем связаны такие имена, как Кови, Аллен, Зайверт, Зеланд, Глеб Архангельский и другие. Нам удалось поговорить с молодым представителем этой касты Олегом Борозновым, молодым руководителем проекта Taskinfo, который объединил опыт мировых специалистов в своей работе, надеясь вывести систему Тайм-Менеджмента на новый виток эволюции.

RSB: Как выглядит рынок Тайм-Менеджмента в России в 2012 году?

При очевидной необходимости учиться эффективно управлять собственным временем для скорейшего достижения своих целей нам все еще приходится убеждать потенциальных клиентов в том, что им нужно создавать более управляемые компании. Примером тому является структура персонала лидера нашего рынка. На 5 специалистов в области тайм-менеджмента работают 12 продавцов. Кроме того, это сезонный рынок. Летом люди уезжают в отпуска и физически не могут уделять время корпоративному тайм-менеджменту.

RSB: Когда продаешь что-то осязаемое – не надо объяснять, за что платить. Что продаешь ты?

Изначально технологии тайм-менеджмента продавались в виде тренингов. Однако учитывая специфику рынка человеческого капитала (Human Capital Market) в России, мы пришли к совершенно новой концепции продаж. Сейчас во многих крупных компаниях большая текучка, поэтому руководители ищут более конкретные инвестиции. Некоторые топ-менеджеры предпочитают не тратиться на тренинги и обучение персонала. Зачем платить, если завтра ваш сотрудник может уйти, унеся с собой все оплаченные вами знания. Руководители боятся, что полученные знания рано или поздно испарятся вместе с их носителями. Быть более защищенными от таких ситуаций помогает целостная управленческая система тайм-менеджмента, а не отдельные тренинги и консультации. В случае непредвиденных увольнений персонала такая управленческая система позволяет просто набрать новых сотрудников с профильным образованием и через 2 недели производительность труда будет полностью восстановлена. В этом заключается основное преимущество «технологичного», а не привычного «тренингово-психологического» подхода к тайм-менеджменту.

RSB: В чем специфика вашей работы?

Что отличает мой проект от других подобных предложений на рынке – это формат конечного продукта, который мы называем «управленческая система тайм-менеджмента». В рамках внедрения этой системы мы всегда делаем три основные вещи:

- пишем очень конкретные и четкие регламенты, к которым персонал реально сможет обращаться в процессе работы. Наши инструкции не будут угнетать творческий индивидуальный потенциал сотрудников, но напротив создадут наиболее комфортную среду для его реализации.
- ставим и настраиваем IT составляющую. Мы стараемся максимально использовать уже имеющиеся в компании компьютерные программы. Чаще всего это Outlook, Мегаплан, SharePoint, Lotus Notes, 1С-Битрикс Корпоративный портал и т.д. Что это даёт? Во-первых, не нужно тратиться на новый «софт», а во-вторых, нет необходимости учиться пользоваться и привыкать к новым программам. Вообще же наш мир движется в «облачном направлении» (clouds), поэтому если в вашей компании нет никаких специальных программ, сегодня уже можно не покупать дорогостоящие лицензии на совместную работу в sharepoint или exchange server, а просто арендовать за разумные деньги нужное ПО в Глобальной Сети. Цена хостинговой версии exchange server сегодня начинается от 100 рублей в месяц с одного пользователя.
– наконец, мы проводим обучение персонала в формате тренингов, индивидуальных консультаций и мозговых штурмов. Тренинги позволяют отработать на практике технологии тайм-менеджмента, мозговые штурмы мы используем для решения сложных задач, а индивидуальные консультации позволяют запустить управленческую систему на местах, на реальных бизнес-задачах. Особое внимание уделяется обучению наших «миссионеров» и ключевых специалистов.

RSB: С чем вы обычно сталкиваетесь, когда приходите в обычную российскую компанию?

Главная проблема – это восприятие нашей услуги средним клиентом. Люди путают понятия «управленческая система» и «компьютерная программа». Можно сравнить эти 2 понятия на примере системы управления продажами (СУП). Очень часто руководители понимают под СУП всего лишь компьютерную программу – CRM с руководством пользователя. На самом деле наш СУП сварен из обучения переговорам и продажам, изучения особенностей продуктов и условий договоров поставки. Здесь же прописываются стандарты общения с клиентами, проведения встреч, речевые модули для «холодных» продаж, планы звонков и мероприятий, планы продаж. В итоге мы получаем комплексную систему эффективного управления тайм-менеджментом на участке процесса продаж в организации.

У нас же народ обычно работает в Outlook и пользуются в основном только почтой, хотя электронная почта составляет не более 15 % от всех возможностей системы. Только в этой программе можно планировать и вести совместные задания, управлять проектами и общими контактами, контролировать и переназначать свои поручения подчиненным, управлять взаимоотношениями с клиентами, открывать общий доступ к календарям и выгружать в отчет план-факт по работе продавцов с клиентами. Как все это организовать? – Мы поможем. Все названное выше вместе называется «collaboration», т.е. «взаимодействие».

RSB: В каких отраслях использование технологий тайм-менеджмента кажется тебе наиболее перспективным?

Я думаю, что сегодня наиболее перспективно применение наших технологий в производственной сфере. В нашей стране это довольно отсталая отрасль с точки зрения корпоративных стандартов. При более-менее серьезных масштабах повышается вероятность возникновения нестыковок и недопонимания. Например, руководитель завода и начальник цеха поссорились из-за того, что две недели назад они договорились, что сейчас надо уделять основное внимание не втулке № 531, а болту № 15, потому что отдел маркетинга еще месяц назад сообщил об изменении спроса на конечную продукцию. Начальник цеха, конечно, ничего такого не слышал, а директор завода не понимает: «Как не говорили !!??» и никто из них не может ни на что сослаться. Поэтому основной принцип тайм-менеджмента – это материализация всех договоренностей, т.е. необходимо вести записи ключевых договоренностей в процессе работы. И опять возникает вопрос, где эти записи вести. Можно сделать корпоративный портал.

RSB: А как корпоративный портал должен работать в идеале?

В идеале использование корпоративного портала предполагает, что все сотрудники будут использовать для записи своих дел и задач не блокнотики и наклейки пост-ит, а общие календари портала. Тогда можно будет не только собирать статистику по деятельности каждого сотрудника, но и лучше понимать его личный график, который можно будет просто посмотреть в его календаре на сегодня. В частности, это удобно секретарям при согласовании времени проведения совещаний менеджеров организации. Секретарю не придется совершать до 100 звонков, чтобы согласовать совещание 10 менеджеров. Это совершенно другой уровень исполнительской дисциплины, который соответствует лучшим международным стандартам корпоративного управления.

RSB: Что же происходит на самом деле?

А в реальности происходит примерно следующее: первые 2 недели с порталом играют. Директор радостно заполняет первые три новости, самая первая из которых: «Внимание! Появился внутрикорпоративный портал!» Далее сотрудники активно размещают свои фотографии на портале, а потом работа с ним прекращается. Просто некогда. Работать надо. В итоге на хедхантере мы видим такие вакансии, как «требуется администратор корпоративного портала». Т.е. директор берет отдельного человека, который бы ходил по компании, собирал информацию и актуализировал ее в онлайне. Естественно, это не дело. Ведь это нужно и можно делать силами штатных сотрудников. Нужно сделать так, чтобы люди не просто умели, но и хотели работать в портале. Они ведь думают как? – «Я тут работаю за одну зарплату, а ты меня теперь еще какой-то портал заполнять заставляешь!». Они должны понять, что его использование будет им же экономить время. Тот же Outlook может быть помощником не только в организации рабочих дел, но и личных. Например, я в свой смартфон импортирую все свои личные задачи.

RSB: Какая стратегия продаж в этой отрасли наиболее эффективна?

Большинство производственных компаний слабо восприимчивы к новым технологиям в области тайм-менеджмента, но есть и исключения. Месяц назад я увидел в глазах руководителя крупного предприятия неподдельную радость, когда показывал ему, как могут быть организованы задачи в простом Outlook: в разрезах по исполнителям, по срокам, по проектам, с возможностью автоматического сбора отчетности от исполнителей, с подсвечиванием задач в зависимости от их статуса и т.д. А еще и мобильный доступ к системе с помощью iPad и телефона! По словам этого руководителя, в производственной сфере равняются не на новые технологии, принесенные «извне», а на конкурентов. Поэтому, «заразив» некоторые компании, мы будем по рекомендациям и с помощью описаний нашей деятельности у конкурентов (так называемых «бизнес-кейсов») активно подтягивать остальных.

Того парня, что стоит в старом черном плаще посреди битком набитого вагона метро зовут Вася. Он очень взволнован. Завтра ему ехать поездом на завод в Петропавловск-Камчатский. Это было 5 лет назад, когда ныне магистр физико-математических наук еще был в творческом поиске. Сегодня Василий летает. Да не по России, а по Европам. Наверное, единственное, что объединяет Васю пятилетней давности и сегодняшнего Василия Архангельского – блестящее неискоренимое чувство юмора и сфера профессиональных интересов. Сегодня он курит только дорогие сигары и передвигается по городу исключительно на личном Мерседесе последней модели. В этом ему помогает собственный успешный бизнес по продаже заводских линий стоимостью несколько миллионов Евро. В его компании сегодня работает 9 человек.

RSB: Что значит «продать завод»?

Продать завод – не означает лишь понять, кто его сможет купить. Я не просто связующее звено между производителями промышленных линий и русскими покупателями. Задача покупателя разобраться с землей, зданиями, разрешениями и персоналом, а моя задача – импортировать оборудование, ввести его в эксплуатацию и обучить людей работе с новым агрегатом. Это технически сложная и в основном проектная работа.

RSB: Что же такое проект в контексте промышленного производства?

Проект начинается в тот момент, когда становится ясно, что на определенном участке рынка есть свободная ниша, которую можно захватить. Потом находятся исполнители, подтягиваются бюджеты, строятся или выкупаются помещения, заказывается оборудование. Далее поставка, монтаж и пуско-наладка станков, запуск производства, начало сбыта и выплат по кредитам. Если проект успешен, в намеченные сроки достигается точка безубыточности. Цель – доведение операционной прибыли завода до того уровня, когда проект не только покрывает все текущие издержки, но и способен выплачивать дивиденды инвесторам.

RSB: Что является основной причиной краха промышленных проектов в России?

Во-первых, уровень компетенции современного менеджмента. В советские времена было достаточно много компетентных руководителей и специалистов. Была хорошо развита система преемственности. Карьера талантливого рабочего нередко вела от позиции цехового мастера к директору завода. Сегодня многие проекты становятся провальными только потому, что молодые менеджеры заводов просто не понимают, где и каким образом они могут решить свои оперативные проблемы.

Второй проблемой обычно является традиционное для России воровство, или, как у нас говорят, «распил» бюджетов. В моей практике был случай, когда собственник одного проекта, инвестировавший свои первые 20 млн. евро в строительство нового завода, к моменту запуска этого завода уже не был его собственником. Завод тогда полностью стал принадлежать банкам. Причина банальна. Он поручил реализацию ключевых инвестиционных процессов своим менеджерам, которые просто украли много денег и свалили, когда бизнес стал принадлежать кредиторам. Пока менеджеры «пилили» бюджеты, собственник занимался «глобальными вопросами финансирования – по баням бабло доставал…» Похоже, он забыл, что в России бюджеты часто осваиваются не на благо предприятия, а в интересах топ-менеджеров, ведь даже небольшое освоение многомиллионного бюджета позволяет людям жить безбедно в течение 20-30 лет.

Делегирование – одна из главных болезней российского бизнеса. Крупные собственники пытаются реализовать свои проекты через наемных менеджеров, но у нас это, к сожалению, не работает. Менеджерам достается власть по освоению бюджетов, которые они никогда в жизни не обрабатывали. Как правило, соблазн использовать эту ситуацию для личного обогащения рано или поздно начинает превалировать над совестью человека. На это накладывается и отсутствие нужной компетенции. Так в проекте возникают технические ошибки. Например, покупается производственная линия за несколько десятков миллионов евро с недочетами в конструкции только потому, что диалог с производителем велся неправильным образом. Производитель часто даже предупреждает о существовании или потенциальной возможности некоторых проблем, но его слышит только менеджер-исполнитель, и никаких действий просто не предпринимается… Главным для менеджера остается вопрос отката.

После того, как проект успешно провален, счастливый менеджер со своими 5% в кармане совершенно спокойно сваливает в другую компанию. К сожалению, это сильно подрывает нашу и так слабую экономику. Я думаю, инвестор должен ежедневно участвовать в своем проекте и принимать решения по всем ключевым элементам процесса.

/продолжение разговора с Василием Архангельским – часть 2 и часть 3/

/Часть 2 - продолжение разговора с Василием Архангельским, В начало: часть 1 и читать дальше: часть 3/

Оказывается можно заниматься международным бизнесом и при этом избежать тупого барыжничества. Высокотехнологические отрасли все еще ждут своих героев, ведь отсталость нашей страны от западного мира едва ли стала меньше за последние 20 лет.

RSB: Как же ты вошел в этот непростой бизнес?

Поездив по России, я быстро понял, что вопрос переоснащения наших заводов очень перспективный. Тогда я стал искать зарубежных партнеров, с которыми можно было бы начать сотрудничество. Я устроился в немецкую компанию, и скоро мне стало известно о планах руководства одного из Российских заводов внедрить новые технологии на их производстве. На тот момент, я знал двух производителей нужного оборудования, и в моей голове созрел дерзкий план: если собственник скажет мне, что знает первого производителя оборудования, я ему скажу, что знаю второго, а если он скажет, что знает второго, я отвечу, что знаю первого. Босс сказал, что знает первого, тогда я ему ответил: «Окей, а второго вы знаете?». По сути, это и была точка входа в бизнес. Я пообещал ему привести второго производителя, чтобы мы могли провести тендер на поставку. К моему счастью этот второй производитель оказался лидером данного рынка.

После этого я провел довольно интересные переговоры с немецким производителем. Интересными они были потому, что на тот момент немецкого языка я не знал совершенно, а мой английский был в зачаточном состоянии. Было ясно, что для переговоров нам нужен переводчик. Немец, приехавший ко мне на презентацию, сказал, что переводчик у него есть. Мы собрались в 11 часов вечера в его гостинице, чтобы на следующий день в 8 утра начать переговоры. Утром выяснилось, что переводчик знает немецкий также, как я тогда знал английский, т.е. практически никак. В итоге мы просидели около 4 часов, а немец объяснял мне на пальцах, как работает термо-масляная и гидравлическая системы на их производственной линии.

Тем не менее, а может быть и благодаря этой нелепой ситуации, представителю поставщика понравился мой прозорливый подход к делу, и мы продвинулись до обсуждения условий договора о поставке. Тогда немец позвонил своему руководству, и было решено попробовать с нами сотрудничать. А через 3 недели эти поставщики разругались со своим российским представителем, и у них встал вопрос, кого же поставить на Россию. Все решилось само собой. Они позвонили мне и предложили эту работу.

RSB: Чем отличается работа с русскими и немцами?

Над немцем не надо стоять, чтобы быть уверенным, что человек работает над твоим проектом. С русским человеком так нельзя. КПД сразу же падает на десятки процентов. Отличает также уровень жадности. Если русский человек видит объем сделки, он обязательно считает, что ему должно принадлежать несколько процентов независимо от его вклада в проект.

RSB: Что ты сделал в первую очередь для развития своего бизнеса?

Для начала надо было установить правильные отношения с российскими заказчиками, и эта цель скрупулезно исполнялась. Люди видели мою компетенцию, порядочность и своевременное исполнение всех обязательств. Это позволило мне заработать мой первый нематериальный актив – доверие будущих клиентов. Когда заказчик видит уровень проработки его темы, скоро он начинает обращаться и по другим смежным вопросам.

RSB: Как тебе удалось выйти на своих первых клиентов?

Ключевым моментом в моем бизнесе являются активные продажи. Например, есть завод, и он производит какой-то продукт. Я провожу анализ и понимаю, может ли быть этому заводу интересно мое оборудование. Если да – просто звоню и предлагаю его нужным людям. В пассивном режиме у меня не было ни одной продажи. Кстати, именно пассивность стала причиной увольнения предыдущего представителя. Он ждал, когда к нему кто-нибудь придет с заказом, но в нашей сфере это не работает. Здесь нужно постоянно держать отношения с покупателем в напряжении, чтобы он в нужное время о тебе вспомнил. Это наш менталитет. С этим ничего не поделаешь. Например, если немцы выбирают себе стратегического партнера, они собирают на рынке всю доступную информацию о поставщике и делают всесторонний технический анализ. Потом выбирают явного лидера и уже с ним начинают прорабатывать все финансовые вопросы.

В России, как обычно, все работает иначе. У нас находят первого попавшегося партнера и сначала прорабатывают с ним вопрос отката. Потом переходят ко всем оставшимся вопросам от технического задания до финансовых условий сделки. Когда же дело доходит до дедлайнов, и вдруг появляется какой-то другой поставщик, имеющий лучшие технические и финансовые условия, его просто не принимают в рассмотрение. Причем, для нашей страны это обычная практика. Для европейского мира это чистейшей воды дикость.

RSB: Как изменилась твоя работа со временем?

Сейчас у меня есть наработанные люди, которым я просто звоню и говорю: «нужен контакт с таким-то заводом». Дело в том, что на нашем рынке все взаимосвязано. Люди мигрируют с завода на завод, и все друг друга знают. Единственный нюанс, тут важно очень хорошо понимать, с кем говорить. На заводах есть Генеральные и технические директора, главные инженеры, различные технические службы и инвесторы. При этом в российских компаниях часто люди на более высоких позициях не всегда принимают нужные тебе решения, поэтому нужно вовремя сообразить, с кем вести диалог. Иногда решения по закупке нового оборудования опускаются в какой-то из департаментов завода.

RSB: Как ты выходишь на иностранных поставщиков?

Иностранные контрагенты в основном работают только по рекомендации. Ведь ты не просто хочешь стать их клиентом. Ты хочешь фильтровать их тему на определенной территории, а они очень осторожно относятся к выбору тех, кто будет это делать. Если им не понравится, как ты улыбаешься, твои шансы начать сотрудничество равны нулю. Многие европейцы откровенно раздражены российским менталитетом, поэтому им нужно показать, что ты соответствуешь их ожиданиям и обладаешь нужным набором моделей поведения.

RSB: Какие же качества больше всего ценят европейские партнеры?

Уровень интеллекта, порядочность и скорость сообразительности в различных ситуациях. Они смотрят, как ты ведешь свой бизнес. Как ты пишешь мейлы, насколько четко формулируешь свои мысли и насколько ты аккуратен в отношении денежных вопросов. Умеешь ли ты, как они говорят, «keep their secrets in your pocket». Хотя в конечном итоге, если ты не приносишь им денег, долго все равно не продержишься. Им постоянно кто-то звонит и предлагает сотрудничество, а они все время думают, соглашаться или нет. Кто-то все время хочет отжать твои потоки. А дальше начинается обычная трудовая рутина – командировки, письма, звонки, общение с руководством.

RSB: Как начинается сотрудничество с новым заводом в качестве российского представителя?

Сначала начинаешь на них работать и тратить свои собственные деньги для поддержания своей деятельности. В этот момент речь идет только о некой месячной компенсации постфактум, т.е. сначала ты ищешь клиентов, а потом выкатываешь им счет со словами: «вот моя себестоимость, а вот моя норма прибыли, которую также нужно покрыть». И только после двух лет ни к чему не обязывающего и успешного сотрудничества, можно начинать разговор о предоплаченном годовом бюджете представительства. Производитель берет на себя финансирование деятельности представительства и оплачивает бонусы за хорошую работу, а я должен в рамках нашего бюджета заключить оговоренный объем сделок – обычно не менее трех-четырех.

/разговор с Василием Архангельским – В начало: часть 1 и читать дальше: часть 3/

/продолжение разговора с Василием Архангельским – часть 3,
Читать часть 1 и часть 2/

Рентабельность честного бизнеса в России продолжает падать, а страновые риски остаются на том же уровне. Все это может привести к ухудшению положения малого бизнеса.

RSB: Насколько же прибылен твой бизнес?

Сейчас норма моей прибыли колеблется от 3 до 7 % от бюджета моего представительства. В светлые времена нашего темного прошлого нормы закладывались на уровне 15-20 %, но сейчас эти времена кажутся такими же далекими, как Таиланд. Я отказался от агентской схемы работы, при которой поставщик выплачивает мне процент от суммы контракта. Дело в том, что с одной стороны, российский покупатель уверен, что, работая напрямую, он получит лучшую цену, чем через агента, а с другой – поставщик имеет жесткие ограничения по снижению стоимости поставки, в результате чего можно просто потерять сделку из-за невозможности предложить лучшую цену на рынке. Работая по схеме ежегодных бюджетов, все затраты на мое представительство «размазываются» на общую прибыль завода-изготовителя, а не стоимость конкретной сделки.

RSB: Какие главные риски в твоем бизнесе?

Основной риск – это ошибки, допущенные в рамках подготовки контракта. Такие ошибки обычно оплачивает сторона их допустившая. Например, когда содержание договора на русском языке отличается от английской версии. Мы несем за это прямую ответственность и эта ошибка оплачивается из наших собственных средств. Серьезные ошибки могут быть смертельны для нашей организации.

Вторым по значимости риском для нас является качество исполнения российской стороной условий контракта. Если контрагент не выплачивает все средства по договору, такой проект не зачитывается представительству, а не дошедшие до поставщика средства вычитаются из бюджетов и бонусов представительства. К счастью, мы с этим не сталкивались. Чтобы избежать этого второго риска, нам требуется полноценный анализ финансового состояния контрагента, что в Российских условиях крайне сложная задача, так как часть потоков предприятия нигде не отражаются и находятся в тени. На западе этот вопрос решается просто. В банк дается запрос о финансовом состоянии контрагента. На основании ответа на этот запрос регулируются все условия контракта, а основной защитой является открытие банковского аккредитива по сделке – так называемого Letter of Credit.

RSB: Что тебе больше всего мешает работать в России?

Основные проблемы относятся, прежде всего, к действиям государственных структур – налоговой службы и таможенных органов. Вопрос не только в коррумпированности части сотрудников, но и в самой организации работы. В моем понимании, все эти службы заточены на выкачивание денег из сырьевых гигантов, а представители малого бизнеса являются просто комарами, т.е. раздражающим фактором для крупных чиновников и кормом для более мелкой рыбешки, которые воспринимают нас как источник личного обогащения.

Не для кого не секрет, что в России любая ошибка чиновника всегда является исключительно проблемой предпринимателя. Например, в прошлом году налоговая потеряла нашу отчетность из-за переезда в новое здание. В итоге нам просто заблокировали счет, ничего даже не объяснив. Как только мы узнали в чем дело, мы предоставили копию нашей отчетности, но счет был разблокирован только через 20 дней в нарушение всех законных сроков. Искать правды в суде – дело неблагодарное и вряд ли принесет что-то, кроме возможных репрессий со стороны налоговой и потери личного времени. Таким образом, работа наших госструктур до сих пор остается главным барьером для роста многих компаний.

Если бы голова в окошке налоговой инспекции хоть в чем-то помогала при решении проблем предпринимателей, уверен, наше государство также получило бы значительные дивиденды в виде дополнительных и, главное, законных налоговых сборов, а также новых рабочих мест.

RSB: Какой у тебя взгляд на мировую экономическую конъюнктуру сегодня?

В условиях экономического кризиса и спада мирового потребления в процессе переговоров с нашими заказчиками цена поставки нередко падает до себестоимости завода-изготовителя. Сейчас производители готовы продавать свое оборудование по минимальной цене, только чтобы загрузить свои мощности и обеспечить работой персонал. Иногда российские клиенты хотят еще больших скидок, но тогда европейский завод просто отказывается от сделки как от убыточной.

Сейчас происходит массовое сокращение мирового потребления. Заводы, работающие на удовлетворение потребностей потребления, в ближайшем будущем рискуют вообще остаться без оборотов. Рынок драматически сворачивается. Например, за прошлый год объемы продаж сократились в два раза. Я думаю, ближайшие 2 года будут показательными в плане перспектив развития, но лично я рисковать не хочу, поэтому делаю ставку на научные разработки. Моим потенциальным клиентом может стать сектор военно-промышленного комплекса, не зря же Медведев недавно сказал, что расходы на ВПК будут только расти, а военный сектор был, есть и будет одним из наиболее приоритетных в нашей стране.

/перейти в начало разговора с Василием Архангельским –  часть 1 и часть 2 /

К участию в круглом столе приглашены: руководитель Департамента науки, промышленной политики и предпринимательства г Москвы – Комиссаров Алексей, зам. генерального директора МТПП – Шестемиров Алексей, председатель комитета по развитию и поддержке молодежного предпринимательства при МТПП – Гуц Диана, президент Московского клуба молодых предпринимателей- Порочкин Дмитрий, председатель молодежного совета при Депатаменте науки, промышленной политики и предпринимательства – Подлипский Павел, президент НП “Фабика Бизнеса” – Пак Александр и представители бизнеса и общественных организаций.

Также приглашены представители Минэкономразвития, Ростехнадзора, Росприроднадзора, Инспекции по труду, ФАС.
Модератор: Федоров Георгий Владимирович, член Общественной Палаты РФ

Предполагается общее дискуссионное обсуждение по вопросам стратегии участия малого и среднего бизнеса в развитии экономики Москвы; ответственности органов власти и контрольно-надзорных структур за развитие малого и среднего бизнеса в экономике; экономической заинтересованности крупного бизнеса во взаимодействии с малым и средним бизнесом, виды субсидий на развитие бизнеса.
Приглашаем представителей бизнеса и власти к участию в дискуссии.

Желающим принять участие в круглом столе в качестве участников и спикеров просьба зарегистрироваться до 21 апреля 2012 г. Для регистрации участников или по вопросам спонсорства просим направлять письма с Регистрационной формой на электронную почту pr@mgdr.ru, sonata.nik@mail.ru.

Организаторы круглого стола: Общественная Палата РФ, ЦСПИ “АСПЕКТ”, Национальный фонд социально-экономического развития регионов, Комитет по развитию и поддержке молодежного предпринимательства при МТПП, ВВЦ.

При поддержке: Медиа группы “Деловая Россия”, Московского клуба молодых предпринимателей, НП “Фабрика Бизнеса”, Молодежный совет при ДНПиП г.Москвы.

Дата проведения: 24 апреля 2012 года
Место проведения: Общественная Палата РФ (г Москва, Миусская пл., д. 7, стр. 1)
Начало мероприятия: 11.00. (опоздавшие в зал не допускаются)
Участие – бесплатное.
Аккредитация СМИ обязательна.

Контактное лицо:
по вопросам регистрации участников, прессы Юлия Ефремова – моб тел. 8 909 659 87 21, раб. (495) 972 85 22 , pr@mgdr.ru.

по вопросам участия спикеров Наталья Соколова – раб. тел (495) 918 34 30, sonata.nik@mail.ru

Неужели вся система российского образования лежит в руинах, а мы сами – словно дикари в джунглях с трепетом рассматриваем давно истлевший остов некогда шикарного самолета, зарастающего толстыми лианами и густым мхом? Встречаясь с такими людьми, как Александр Федосеев из Воронежа, быстро понимаешь, что это пока не так. Ему сейчас всего 26 лет. Может он редкое исключение? – Вероятно, нет. Крупные IT компании и сегодня бороздят просторы Воронежа, что в пятистах километрах к югу от столицы, и находят там ценные кадры.

Саша закончил кафедру «Финансы и кредит» Воронежского Государственного Университета. В студенческие годы он лишился отца, а его мама до сих пор работает учителем в высшей школе. Еще в университете его увлекла романтика фондового рынка: акции, облигации, деривативы, колебания рынка и, конечно, образ независимого человека, называемого трейдером. Изучив основы биржевого дела, Александр вышел в свободное плавание. Надо было как-то жить дальше. Ему удалось преумножить исходную сумму в несколько раз и вовремя выйти из опасной игры. Его модель перестала работать и стала приносить убытки. «Рынок быстро адаптируется. Об этом никогда не следует забывать. Здесь надо быть очень осторожным, если не хочешь остаться без штанов».

RSB: В каком направлении стала развиваться твоя карьера после «биржевого этапа»?

Мне всегда хотелось быть самостоятельным человеком и заниматься своим бизнесом. Математика и теория вероятностей очень пригодились в моей работе, как и заработанные на бирже деньги, которые позволили мне «купить» немного времени для развития собственного дела. Сегодня российский рынок только начинает осваивать технологии рекомендательных систем, а в развитых странах этим стали заниматься еще в начале 90-х. Крупнейшая компания в этой отрасли находится в США и уже имеет капитализацию около 1 млрд. долларов.

RSB: Что такое рекомендательная система, и как возникла идея?

Новые идеи рождаются в процессе работы. Сначала мы с партнерами хотели заниматься анализом данных (data mining). Однако очень скоро стало ясно, что анализ сам по себе продать сложно – клиенты не будут выстраиваться в очередь к незнакомой и малоизвестной на рынке компании. Нам нужен был полноценный продукт для продажи. Чтобы не стоять на месте, мы решили поучаствовать в конкурсе KDD Cup 2011, цель которого заключалась в разработке системы прогнозирования пользовательских оценок для песен, размещенных на Yahoo Music. В процессе погружения в тему мы поняли, что это, по сути, – вариант рекомендательной системы. В итоге мы нашли, что искали: четкое понимание нашего нового продукта, технологий его разработки и внедрения, а также понятные для клиента результаты его использования.

Рекомендательная система – это аналитический продукт. Вы можете прогнозировать поведение ваших клиентов, понимая, какие товары могут быть им интересны в будущем, на базе информации об их предыдущих покупках. Это инструмент кросс-продаж. По сути, рекомендательные системы – это алгоритмы прогнозирования поведения потребителей на рынке. Например, если некий Василий Петров заходит в интернет-магазин и покупает (или даже просто ищет) книгу о Шерлоке Холмсе, очевидно, ему смело можно предложить книги о расследованиях «Миссис Марпл» или произведения Агаты Кристи. А может быть Василию Петрову всего 15 лет? Тогда почему бы не посоветовать ему «Набор юного следопыта» от ваших торговых партнеров? Это упрощенное, но довольно точное описание того, что мы делаем. Мы не занимаемся магией. Мы просто используем все доступные данные о покупателях и анализируем их при помощи математических методов анализа.

RSB: Как же помогает знание математики?

Есть множество технологий анализа. Например, метод коллаборативной фильтрации, т.е. выделения клиентов с похожими вкусами и общими покупательскими предпочтениями. На базе кластерного анализа мы ищем похожих покупателей и формируем из них условные группы. В многомерном пространстве покупок (товаров и услуг) с помощью Евклидовых мер удаленности мы выделяем наиболее близких друг к другу клиентов и анализируем полученные результаты. Например, если мы видим, что в одной и той же группе один клиент покупал определенный товар, а другой покупатель – пока нет, мы можем предполагать, что данный товар может быть интересен и тому второму клиенту, который данный товар еще не купил.

RSB: В каком виде вы передаете свой продукт заказчикам? Дорого ли стоит разработка подобной системы?

Мы продаем алгоритмы анализа товарной номенклатуры. Алгоритм можно передать заказчику как в виде кода на языке программирования, так и виде простейшей логики «Если.., то..». Кроме того, мы оказываем услуги по внедрению наших алгоритмов в рабочий процесс заказчика, а также поддержку по этапам развития бизнеса. В среднем разработка подобной системы занимает около 3-х месяцев, а наша цена составляет около 100 т.р. за один проектный месяц работы.

RSB: Для кого вы работаете?

Наши услуги нужны там, где есть конкуренция. Наиболее яркий пример – интернет магазины розничной торговли, где лояльность покупателей во многом зависит не только от цены и сроков доставки, но и от удобства поиска нужного товара. Вовремя сделанное предложение НУЖНОГО товара напрямую влияет на объем потраченных в вашем магазине денег. Примеры, успешно работающих рекомендательных систем можно найти у таких крупных онлайн-ритейлеров, как Amazon.com, Ozon.ru или Yahoo Music. С развитием конкуренции каждый предприниматель все больше начинает понимать, что внимательное отношение к своему клиенту и учет его личных потребностей и вкусов все больше и больше влияет на долю рынка компании.

Уверен, какой-нибудь сотрудник корпорации, а может даже и не один, глядя сверху вниз на этот грязный мир из одной из тысяч стеклянных глазниц «Вавилонской Башни Процветания», однажды с ужасом для самого себя заметил где-то в высоте московского мрачного неба какое-то странное мерцание. Он сидит и одиноко мечтает о Лучшей Жизни, вглядываясь в ночную даль сквозь шикарное окно своего блестящего офиса от пола до потолка, а его взгляд все чаще останавливается на крыше одного из домов напротив. Что же там происходит?

Если бы в мире не было любви, бизнеса Паши тоже, скорее всего, не было. Зато несколько дорог в Дальневосточном Федеральном округе имели бы аккуратные тротуарные бордюры, а Павел так бы и трудился на благо развития инфраструктуры нашей страны. Но он, похоже, построил другие планы. Паша родился и вырос в Комсомольск-на-Амуре и, возможно, именно в полных и спокойных водах Амура, после тяжелого физического труда на российских дорогах, рождались его первые идеи о собственном «непыльном» бизнесе в далекой и динамичной столице, где люди, кажется, редко вылезают из личного авто, в искреннем страхе потерять свое парковочное место. Пока он жил на краю России, неспешное течение восточного времени рождало в нем новые идеи о бизнесе, построенном на желании людей… желании дарить друг другу себя… Поставив 30 километров бордюров, в 16 лет Паша, наконец, собрал нужную сумму на авиабилет в один конец до Москвы и покинул отчий дом. В столицу поехал «учиться», поэтому, прежде всего, искал ВУЗ, который даст место в общежитии.

«Мне нравится Москва. Это большой и интересный город. Здесь любое начинание может быть интересно по бюджету. Самое главное – это развивать свой коммуникационный навык!»

«Тебе лучше снимать не отсюда! Лучше сверху. По лестницам давно лазил? Нет? Тогда проблем не будет».

Мы поднимаемся по железной холодной лестнице просто посмотреть… И, вдруг, оказываемся на верхней палубе московского небоскреба с видом на сверкающий Вавилон Москва-Сити. Наверху зимой довольно прохладно, но «если тебя греет любовь, ты здесь не замерзнешь… тем более, тут есть вот такие замечательные пледы, горячий чай, согревающее вино и сладкий шоколад».

«Ой, пропущенный вызов. Похоже, мы засиделись. Это мои клиенты, извини… Да, Татьяна… Уже стоите и ждете? Бегу к вам на встречу!»

Мы быстро стали спускаться, заранее попрощались, и я поехал домой, незаметно проплыв мимо клиентов Пашиного бизнеса. Одного мимолетного взгляда хватило, чтобы ощутить волну тепла и счастья, исходящую от двух тел, упакованных в зимние черные куртки, на мрачной московской улице под надоедливым моросящим дождем.

Спиной я вижу, как они уходят за угол дома. Я знаю, что с ними происходит дальше. Они заходят в подъезд. Садятся в лифт. Поднимаются на 21 этаж. Выходят из лифта и проходят наверх еще один пролет. Паша достает ключ. Он открывает дверь… и они все вместе оказываются на свежем воздухе. Это крыша. Высота 100 метров. Гул Москвы пропадает где-то в пропасти ночного города. Под вечерним небом сверкает каток. На самом деле это обычная лужа, замерзшая в шероховатостях лужковского строительного сектора, но сейчас на ней можно кататься на коньках.

На небольшой площади возле самого края ковром лежит настоящий травяной газон. На нем маленький столик и диванчик с видом на мчащийся в дали город и звездное небо, которое совсем близко. Они подходят и располагаются. Открывают вино. Негромко играет приятная музыка. Потом Паша оставляет их одних. Сразу привлекает внимание мерцание удивительных граффити на высоких кирпичных парапетах. Так рождается волшебство за семь тысяч девятьсот рублей, которое длится сорок минут. Потом Паша возвращается, выключает подсветку и музыку, и все остаются полные счастья и гармонии с этим странным миром …

…Мерцание гаснет, и житель стеклянной ячейки выключает свет в своем офисе, чтобы сэкономить корпорации несколько тысяч рублей на электричестве. Пора возвращаться домой…

Сначала кажется, что скучнее мероприятия, чем «День Словарей» в центральном книжном «Москва», придумать сложно. Но я пошел. Пишу все-таки… Да и потом нельзя нам забывать родной язык. К тому же новый словарь в обмен на старую и никому не нужную книгу не помешает. Когда я приехал, стало ясно, что любители русского языка, как и бесплатной халявы (даже в виде словарей) на Руси еще не перевелись. Многообразие сразу же захлестнуло воображение. На столе доминировали толковые словари, разделенные на три вида – по причастиям, существительным и глаголам. Их окружали словари модных слов, синонимов и фразеологических оборотов, словари ударений для детей младших классов, этимологический словарь для тех, кто достаточно умен, если знает это слово, а также подробнейший словарь коллективных прозвищ локально расположенных групп сограждан во всех точках нашей необъятной страны, созданный, вероятно, для самых аккуратных путешественников по России. Сегодня, в век дикого империализма вам продадут русский язык по частям, зато с очень подробными объяснениями и четкой структурой.

Требование к обмену было одно – сдать книгу в твердой обложке. И каждый послушно привозил с собой сразу несколько книг, среди которых нашлись Гюго, Брагинский, Распутин, сборник рассказов советских писателей «Крестьянские дети», Стивен Кинг, Батюшков, неудачный перевод одного из шедевров Томпсона и еще несколько десятков других изданий разных годов и состояний. Всего в этот день в обмен на старые книги было получено более двух сотен новеньких словарей!

“Не более двух (словарей) в одни руки” то и дело по-советски звучало по мере того, как все новые граждане тянулись к знаниям. Что ж, вцелом создается впечатление, что стремление к культуре на Руси еще не вымерло окончательно, и нас еще что-то волнует, кроме новых тряпок и девайсов. Однако подходя все ближе к метро, об этом быстро забываешь…

Досвидос…

/Словарь модных слов/

«Досвидос: Новая форма прощания. Очередная смесь иностранного «с нижегородским» – только на этот раз не французского, а испанского. Окончание «ос», присобаченное к усеченному родному «до свидания», – явный намек на язык Сервантеса и Сальвадора Дали. Недаром иногда в чатах и форумах мелькает сочетание «досвидос амигос». Конечно, это слово-однодневка, временная утеха юных «юзеров» языка. Мода на импортные ритуальные формулы была всегда. Еще Куприн говорил: «Почему досви-Дания, а не досви-Швеция?»

Статья 1961 года
Автор: Хантер С. Томпсон
Изобретатель Gonzo журналистики, автор книги «Страх и ненависть в Лас-Вегасе»
Перевод: Николай Кутин.
Часть Вторая (Часть Первая)

Миллер делал все, чтобы сдержать этот прилив интереса, но все тщетно. По мере того, как его слава распространялась, количество посетителей стабильно росло. Многие из них даже не читали его книги. Их не интересовала литература, они хотели только оргий. И они обычно были в шоке, когда встречали этого тихого, утонченного человека с высокими моральными взглядами, вместо неистовствующего сексуального животного, о котором они привыкли слышать. Когда никаких оргий не материализовывалось культисты устремлялись в Лос-Анджелес или в Сан-Франциско, или оставались в Большом Сюре, чтобы создать оргии из самих себя.

Некоторые из них жили в дуплах деревьев, другие находили покинутые лачуги, а некоторые просто скитались по холмам со своим спальным мешком, питаясь орехами, ягодами и дикой горчичной травой. Миллер пытался избавиться от своих визитеров, но все было бесполезно. В конце концов, они его запарили окончательно, одновременно отметив Большой Сюр жирной точкой на карте Американских достопримечательностей. Они приезжают сюда и сегодня, хотя Миллер уже давно упаковал чемоданы и уехал, вероятно, на постоянный отдых в Европу. Ирония в том, что Миллер столько написал и так нахваливал Большой Сюр, как не делал ни один другой писатель. В 1946 году он написал эссе под названием «Вот мой ответ», который в последствии был включен в его книгу «Большой Сюр и Апельсины Хиронимуса Боша», опубликованную в 1958 году, много лет спустя.

         «Спокойствие и одиночество» – говорит он. «Я почувствовал их вкус даже в Америке. Утром на Хребте Перингтон я обычно ходил смотреть на восход солнца сквозь волнистые бархатные холмы, наполненные такой удовлетворенностью и такой благодарностью, что рука инстинктивно поднималась на благословение». Разрушительная сила прогресса взяла медленный курс на Большой Сюр. Хотя некоторые места, в сущности, уже захвачены полностью.

         Почитать «New York Times» и окажется, что в Большом Сюре у вас может быть травматический опыт. Пожив здесь несколько месяцев, вам будет сложно воспринимать всерьез все эти угрозы и сложности Большого Сюра. Здесь достаточно много людей, которые вообще не имеют никакого представления о том, что творится в остальном мире. Они не читали годами газет, они не слушают радио, а телевизор они смотрят, вероятно, раз в месяц, когда выезжают в город.

         До 1947 года, тут даже не было электричества, а телефон провели только в 1958. Если сравнивать Большой Сюр с остальной Калифорнией, он кажется брутально примитивным. Ничто не портит бескрайний ковер окрестных холмов. Нет супермаркетов, рекламных биллбордов, платных пристаней с толпами туристов. На всей восьмидесятимильной береговой линии, здесь всего 5 бензоколонок и 2 продуктовых магазина.50 мильберега еще даже нет электризованы. Те, кто там живет, и некоторые из них владеют целыми горами девственной земли, все еще используют газовые фонари и печи Coleman.

         По этим холмам все еще можно бродить по нескольку дней, не встретив никого, кроме косуль, волков, горных львов и кабанов. Некоторые места Большого Сюра до сих пор такие же дикие и одинокие, какими они были в те времена, когда Джек Лондон приезжал сюда на лошади из Сан-Франциско. Дом, в котором он останавливался до сих пор стоит на том же месте высоко на хребте, на несколько миль южнее местного почтового отделения.

         Можно, конечно, приехать сюда одному и жить совершенно отдельно, но большинство людей, которые сюда приезжают об этом не думают. В основном эти временно-пребывающие – «сироты» или  праздношатающиеся. Сироты – это духовно бездомные – непринятые души нашего сложного и разрушающего нервы общества. Они могут быть юристами, рабочими, битниками или богатенькими дилетантами, но все они ищут одного – места, где они могут поселиться и чувствовать себя, как дома. Некоторые из них находят в Большом Сюре тот покой и ту свободу, которых они не смогли найти в других местах. Но многие из них продолжают свое движение дальше, находя это место «слишком скучным» или «слишком одиноким» для их восприятия мира.

         Одна дорога чего стоит и заставляет задуматься. Она взбирается и вьется между скал, как большие асфальтовые «американские горки». В некоторых точках прямо перед вашими глазами резко открывается крутой и длинный спуск с горы. Берег от Кармеля до Сан Симеона с зелеными откосами гор Санта-Люсия, ныряющими в море, уже не так страшен.

         Тут много художников, большая часть из которых обитает на Coast Galary, на полпути к горячим источникам. Как многие художники по всему миру, они делают странные работы, чтобы покупать еду и платить за жилье. Другие, такие как Бенетт Брадбери, водят новый Кадиллак Convertible и живут в модных Coastlands или Partington Ridge.

         В любой день вы можете зайти в местный магазин и найти там троих французов, спорящих с двумя бородатыми греками о лучших моментах поэзии Дада. А на следующий день вы тут никого не найдете, кроме одного хозяина местного ранчо, что-то бормочущего себе об опасностях копытно-мышиных болезней. Местные поэты превосходят своей численностью диких кабанов, и каждый из них похож либо на фермера, либо на лесника.

         Увидеть Большой Сюр это одно, а жить здесь – совсем другое. Маленький человек, бегущий из города «от этого всего» приходит в состояние безумия от вина уже спустя две недели, потому что тут не с кем поговорить, и тишина просто сводит с ума. Большой Сюр наполнен одиночеством. Сотни людей после второй мировой войны пытались здесь поселиться, и сотни из них ждал провал. Те кто приезжал сюда из больших городов в надежде присоединиться к веселой компании бухающих отщепенцев от зарегулированного общества, скоро разочаровывались. Скоро тишина становится угрожающей. Грохочущее море слишком враждебно, а ночи полны необъяснимых звуков. В некоторые дни, единственным делом, которое можно сделать между едой и сном – это пройтись до почты, чтобы встретиться с почтальоном, который 6 дней в неделю приезжает из Монтери на автобусе Folkswagen, привозя с собой газеты, журналы и пиво, вместе с твоей почтой.

Так что, если ты приезжаешь сюда, чтобы к чему-нибудь присоединиться или получить чью-то поддержку, то сейчас, вероятно, не лучшее для этого время.

         В своей книге о Большом Сюре, Миллер пишет о людях, которых он здесь повстречал. Некоторые из них, подавленные наплывом туристов, уехали в более изолированные места Мексики или греческих островов. Но некоторые из них живут здесь также, как и раньше.

         Эти молодые люди, которым чуть меньше или чуть больше тридцати, не думают о разрушении враждебной системы. Они думают только о том, как им жить свою жизнь на краю общества. Поэтому вполне естественно, что их притягивают места подобные Большому Сюру. Это иммигранты со всего мира, которые приехали сюда в попытке найти Хорошую Жизнь. Но тут есть и другие люди. Есть фермеры, чьи семьи жили здесь поколениями. А есть – законченные ублюдки, которые живут в изоляции, потому что не могут жить нигде больше. И совсем небольшое количество гениев, которые здесь живут потому, что здесь никто не знает, что они делают, пока они не захотят об этом рассказать миру.

В каком то смысле Большой Сюр ближе к Нью-Йорку или Парижу, чем к Монтери или Сан-Франциско. Для писателей и фотографов, которые живут тут всего несколько месяцев в году, Нью-Йорк – это ось мира, где сидят издатели, заключаются все сделки и подписываются все чеки. Как только чеки обналичены, Париж становится их следующей остановкой. А дальше, когда все уже почти потрачено, они вновь возвращаются в Большой Сюр. В их понимании Сан-Франциско – бар, Монтери – магазин еды, а Лос-Анджелес – это цирк в нескольких сотнях миль на юг.

Так течет жизнь в Большом Сюре: в ожидании почты, разглядывании морских львов, маяков проплывающих мимо далеко в море кораблей, сидении в горячих источниках и иногда немного алкоголя – а большую часть времени в работе над тем что бы то ни было, над чем ты приехал сюда работать, будь то картина, книга, сад или простое искусство умения жить свою жизнь. Что и кого ты здесь встретишь и увидишь полностью зависит от того, где ты будешь искать. Не далеко от источников обычный список арендаторов звучит примерно так: один фотограф, один бармер, один издатель, один плотник, один писатель, один беженец, один скульптор по металлу, один Дзен Буддист, один культурист, один адвокат и трое человек, игнорирующих какие-либо ярлыки и названия, включая половые, социальные и любые другие аспекты.

Однажды Миллер, находясь в одном из своих творческих настроений, сказал, что этот берег однажды станет Американской Ривьерой. Может и так, но это займет еще много времени. А пока это одно из лучших мест в мире, где можно загорать обнаженным на солнце, читая свежий выпуск New York Times.